凡客CEO陈年反思本身凑过热闹，那么凡客到底是如何“凑热闹”的，不妨研究一下：
众所周知，凡客曾经是快时尚界一个气吞山河的“年轻人”，从建立到2011年发展岑岭时期，公司有一万三千多人，而光总裁级的向导就有三四十位。可后来发展却跌至谷底，由1.3万人的规模到只剩下300多人，从上万种产品到几百种产品，从闹市区高档办公楼到亦庄一处僻静的小楼，如此大的变故究竟为何?
一、疯狂扩张，没能及时“踩刹车”
据悉，凡客自2007年成立，刚好赶上了中国服装行业的爆发，包括李宁、安踏、ZARA、Mango等服装品牌的店面都在急剧扩张，这让凡客也按耐不住发展的“急性质”，开始思量着扩大品牌规模。而神奇的“凡客体”和资本市场的热捧，更让凡客CEO陈年笃定性质要扩张，“我们的机会太好了，我们寻求规模网，大家都寻求规模。”而据凡客负责人季薇吐露，“公司一瞬间就招了许多人。今天照旧2000人，明天就是5000人，后天就是8000人了。”
二、管理粗放，“混日子”的人多
2011年上半年，凡客几乎是无穷制的在招人，岑岭期曾一周就有超过100人入职。有凡客员工吐露“偶然候感觉是凡客两个部门在PK招人的速度，别的部门招了那么多人，我肯定要招的比他还多，但是完全没想过招这么多人有什么用。”当时的凡客有太多员工在“混日子”、“凑热闹”厂，一个简单的数字足以令人咋舌——单单是总监级以上的管理层，在凡客就有四五百人，有凡客供给商透露表现和凡客下层员工打交道，为了拿到订单，还要招待沐浴唱歌。陈年本身都说：“公司越热闹，烧钱混日子的人越多。”
三、营销失控，离开产品自己
凡客增加太快了，团队产生了虚荣，部门之间相互攀比业绩，纷纷调高本身部门的年度业绩指标，这让不少员工背负着伟大工作压力，而为了完成不切现实的业绩目标，员工们只能一边探求新的供给商，一边盼望现有供给商进行扩品，过程中完全忽视了对质量的控制。而现实上纯寻求品类这种做法很容易忽视品质，而一忽视产品质量也就是忽视了用户需求，忽视了用户需求的后果是便是凡客产品紧张积压，如此离开产品的营销模式又如何能够有红利增加值呢?
“爱凑热闹”让凡客如今身陷发展窘境，而如此，家居企业又该如何引以为鉴?
家居行业的“凡客们”
现实上，在我们家居建材行业也有不少类似凡客的“犯病”企业。在品牌发展的道路上急于求成，渐渐迷失自我，在全国范围内疯狂“圈地”，增长本身的门店，可效果是企业不堪重负，濒临倒闭的伤害。昔时的百安居就是最好的例子。
2005年百安居为了扩大品牌规模，一口吞下欧倍德在中国的13家店面，并计划到2009年开店达到100家。然而事与愿违，巨亏压力下的百安居2008年开始不得不关闭全国63家门店的22家，另有17家店也被迫瘦身。这就是百安居极度寻求规模“后遗症”，其实在家居行业这种例子却是数不胜数，目前仍然有不少“胆大包天”的企业“前赴后继”。前有秦池酒、爱多、百安居，后面还有更多如许的企业。假如用一句话来概括这些企业的举动，“no zuo no die”应该最为合适。
品牌扩张的确可以使销量增长、企业强大，进而为企业增长更多的经济社会效益。但是，盲目运作、缺少策略的品牌扩张，只会让企业为其所困、伤痕累累。因此，家居企业在品牌发展的道路上应该时刻把凡客、百安居作为本身的警钟。不过，家居企业该如何避免和凡客一样身陷危急?
一、品牌定位“专而精”
如今，随着人们一站式消耗需求的增长，不少家居企业都开始向“全屋定制”迈进，固然“全屋定制”能够让人们“一站式”买齐所需的物品，给消耗者带来便利，但是现现在的中国家居企业其实在技术上尚未十分成熟，专业化程度也并不高，在此情况下企业贸然走“泛家居”路线，又如何能够保证产品品质?专业技术没有保障，就迫不及待涉及本身不认识的领域，产品缺乏竞争力又如何能够参与市场竞争?
现实上，“通吃”未必能够让本身真的吃到“肉”，“泛家居”有上风但也有风险，品牌延长假如做得不好，副品牌反之会影响到主品牌，如此得不偿失。因此，家居企业仍需定位“专业化”，做精做专形制品牌的核心竞争力，才能赢得消耗者的认同，也才能在市场竞争中固若金汤。
二、管理模式“邃密化”
从凡客的失败，我们看到了“粗放式”管理的弊端——人浮于事。我们知道，粗放式管理形成于企业初创时期连定排收能器，靠企业老板和员工的小我能力和无私风险推动企业发展，但随着企业规模的扩大，粗放式管理必然无法适应企业的发展。而凡客在人员配置上过分寻求数量，机构重大的“肥胖症”让员工陷入了慵懒的状况，导致人浮于事，工作服从低下，“祸起萧墙”不能不说是导致凡客“走下坡路”的紧张缘故原由。
对于家居企业来说，要想防止“内乱”，就必须在管理模式上更加体系化，赓续推进邃密化管理。一方面，企业要做到职责清晰，权责到位，权利层层有，义务个个担，责任人人负。一方面，完美企业监督和绩效考核机制，保证生产、贩卖等环节都能周全实行到位。
三、以用户需求为导向
用户必要什么，企业就应该给什么，家居企业其经营的根本照旧要回归到“本位”——把产品和服务做好，只有坚持以消耗者的需求为导向，关注消耗者的价值诉求，了解消耗者的心里感受，做到真正意义上的“服务”消耗者，才可能把企业的品牌内涵很好地传播出来，也才能为品牌建设打下坚实的基础。
